Fixação de preços

Fixação de preços

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

O primeiro passo para determinar preços é definir com clareza os objetivos de preço.

Qual o seu propósito ao determinar ‘preço’. Qual sua estratégia ao reduzir preço?

Atrair novos usuários? Elevar/fomentar as vendas? Desencorajar os clientes a buscarem seus concorrentes? Conquistar uma imagem? Qual?

DEFINA O PROPÓSITO PARTICULAR DA VARIAÇÃO DE PREÇO.

“Não existe um preço melhor a ser cobrado por determinado produto. Logo que a necessidade de se estabelecer ou mudar um preço tiver sido reconhecida o administrador deve determinar o que está tentando realizar com este preço particular.” (p.22)

São os objetivos que direcionam as metas, e as metas que fazem os ‘níveis de desempenho’. A meta é o objetivo traduzido em algo mensurável.

Exemplos de objetivos na determinação do preço:

• liderar o mercado com base no parâmetro ‘preço’;
• maximizar lucro, a curto e longo prazo;
• elevar a rentabilidade;
• ganhar participação no mercado;
• incrementar / fomentar as vendas;
• comunicar um tipo de imagem;
• dessensibilizar o público-alvo para o preço;
• assegurar fidelidade do cliente;
• criar entusiasmo pelo produto via sua popularização;
• recuperar rapidamente o investimento;
• diferenciar os produtos em relação à qualidade: custo + margem elevada, onde a margem reflete a qualidade.

Existem estratégias baseadas no custo e estratégias baseadas no mercado.

PREÇO DE VENDA = CUSTO + MARGEM

A margem, em geral, é um percentual das vendas (faturamento) ou custos.

Com base nesta perspectiva, podemos calcular o preço como segue:

CUSTO UNITÁRIO + (TAXA DE RETORNO ESTABELECIDA/VENDAS ESTIMADAS) X CAPITAL INVESTIDO

As estratégias baseadas no mercado podem ser categorizadas como segue:

• preços mínimos;
• preços de penetração;
• preços de paridade;
• preço premium;
• preço de liderança;
• preço de retirada;
• preço-pacote;
• preço-valor;
• preço por benefício cruzado.

Preços mínimos – àqueles desenhados apenas para cobertura dos custos. Geralmente é aplicado para manter a presença da empresa no mercado.

Preços de penetração – àqueles inferiores ao preço praticado pela concorrência.

Preço de paridade – àqueles correspondentes à média do preço cobrado pelos concorrentes.

Preço premium – àqueles que e diferenciam dos demais por serem mais elevados que a média dos concorrentes.

Preço de liderança –são preços conservadores.

Preço de retirada – preços inferiores às condições exigidas pela demanda. Essa prática desencoraja o ingresso de novos concorrentes.

Preço sob a forma de pacote – preço conjunto, compreendendo produtos combinados, geralmente mais baixo que o preço dos produtos individualmente.

Preços diferenciais – são àqueles definidos por segmento, com base no valor que cada segmento recebe do produto.

Preço por benefício cruzado – são àqueles fixados de acordo ou abaixo para um produto daquela linha.

A ESCOLHA ESTRATÉGICA REQUER ACURADA AVALIAÇÃO.

Custeio baseado em atividades – ABC: aspectos introdutórios

Custeio baseado em atividades – ABC: aspectos introdutórios

Por Yumara Lúcia Vasconcelos

O custeio baseado em atividades é também denominado de ABC, que significa Activity Based Costing.
Trata-se de uma método de custeio que tem o propósito de diminuir, ou seja, amenizar as distorções geradas pelos rateios arbitrários dos custos indiretos, àqueles excessivamente subjetivos.
Na verdade, o ABC se aplica tanto aos custos diretos quanto aos indiretos. A idéia é reduzir as distorções que marcam as práticas de rateio.

“O custeio Baseado em Atividades, ou Activity Based Costing, é um método de custeio baseado na análise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. Visa a eliminar as limitações impostas pelos métodos tradicionais de custeio (custeio por absorção), criados numa época em que a mão-de-obra direta era parcela mais significativa na estrutura dos custos dos produtos.”(CARDOSO et al, p.97,2007)

Mas, como aplicar o ABC?
Inicialmente são identificadas as atividades relevantes. Todas as atividades devem ser mapeadas tal como acontecem, para posterior análise.
Como as atividades são produto da combinação de pessoas, materiais, tecnologia e outros recursos (especialmente financeiros), todas as informações relativas à execução dessas atividades devem ser levantadas.
Após esse apanhamento, atribuem-se custos às atividades. Quanto custa para a empresa a atividade X?
Durante o processo de análise se pode chegar a conclusão que algumas atividades são desnecessárias, ou seja, que não agregam valor. A análise das atividades relevantes pode catalisar uma verdadeira reengenharia de processos.
Quando as atividades relevantes são identificadas devem-se buscar imediatamente seus direcionadores de recursos e custos.
Um direcionador de custos é aquele que causa, direciona o custo de determinada atividade. Analisemos o quadro 1.

QUADRO 1 – DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES DE CUSTOS

Fonte: (MARTINS, p. 107, 2001)

A idéia é simples: a atividade de compras é motivada pelo recebimento de pedidos (demanda interna), ou seja, pela necessidade. Então, obedecendo a esta lógica o número de pedidos pode ser um direcionador de custos.
A escolha dos direcionadores deve ser norteada pelos seguintes critérios:
• relação causal;
• benefícios recebidos;
• razoabilidade (‘justiça’).

A escolha do direcionador com base na relação causal é sempre desejável, mas esta relação nem sempre é tão visível. Esta ‘dificuldade’ é que dá espaço aos demais critérios.

“O objetivo principal do ABC é a alocação racional dos gastos indiretos aos bens e serviços produzidos, proporcionando um controle mais apurado dos gastos da empresa e melhor suporte nas decisões gerenciais”.(CARDOSO et al, p.97,2007)

Martins (p. 102, 2001) nos orienta que:

“A atribuição de custos às atividades deve ser feita de forma mais criteriosa possível, de acordo com a seguinte ordem de prioridade:
-alocação direta;
-rastreamento; e
-rateio.”

A alocação direta é feita quando existe uma relação direta e objetiva dos itens e custos e as respectivas atividades.
O rastreamento é feito quando a alocação se baseia na relação de causa e efeito. O que determina a ocorrência da atividade?
O rateio é a última alternativa. Deve ser realizado quando inexiste a possibilidade de alocação direta ou de rastreamento.
A atribuição dos custos à atividade se baseia na correlação entre as atividades e o item de custo. É feita multiplicando-se o custo da atividade pela quantidade do direcionador consumido ou utilizado pelo produto. Exemplo:

Custo da atividade ‘compra’ x quantidade de pedidos para aquele produto

O emprego do ABC não elimina de todo a subjetividade do rateio, pois alguns custos continuam sendo distribuídos por essa técnica.
Martins (p. 84, 2001) nos comunica em relação ao rateio que:

“Todas essas formas de distribuição contém, em menor ou maior grau, certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitaremos por não haver alternativas melhores.”

Uma contribuição interessante desse modo de custeio é a adoção do conceito de centro de atividades, o que é lógico uma vez que os custos existem em função das atividades e não dos departamentos.
A última fase do ABC é o custeio dos produtos.
No custeio por atividades, os custos são inicialmente atribuídos às atividades para posteriormente, serem relacioná-os aos produtos, segundo ilustra a figura 1.
O critério é o consumo das atividades pelos respectivos produtos.

FIGURA 1 – FASES DO CUSTEIO ABC

Fonte: a autora.

O maior benefício do ABC é a melhor leitura e visualização dos custos, desta vez, sob o ângulo das atividades que compõem os processos.

“O custeio baseado em atividades baseia-se no conceito de que produtos consomem atividades e atividades consomem recursos.”(MAHER, P.280, 2001)

O custeio ABC, ao contrário do que muitos pensam, não representa uma extensão do custeio departamental, posto que toma por base as atividades, independentemente das fronteiras funcionais. Comunica informações relevantes à administração, ressaltando as atividades que de fato agregam valor.


REFERÊNCIAS

CARDOSO, Ricardo Lopes et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2007.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2001.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas, 2001.

Planejamento financeiro e o processo orçamentário

Planejamento financeiro e o processo orçamentário

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

O planejamento financeiro é produto da estruturação de ações e recursos financeiros com propósito de viabilizar projetos gerenciais e de investimentos (de curto, médio ou longo prazo).
São elementos do planejamento financeiro: OBJETIVOS, METAS (objetivos quantificados), AÇÕES, ESFORÇO FINANCEIRO NECESSÁRIO e RESULTADOS ESPERADOS.
É por meio desse planejamento que se poderá selecionar e viabilizar as medidas que deverão ser implementadas a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados, tornando o futuro desejado uma realidade.
Nesse contexto, o processo orçamentário é de fundamental importância porque traduz os objetivos da organização em expectativas.
O processo orçamentário consiste no conjunto de etapas necessárias a elaboração do orçamento: da implementação ao acompanhamento. Como processo (e não um produto acabado), corresponde a uma seqüência de ações encadeadas, que envolve o planejamento do orçamento, análise dos objetivos organizacionais, determinação de padrões para desempenho (condizentes com a capacidade da empresa)e envolvimento coletivo. Assim, o orçamento pode ser entendido como uma extensão necessária do planejamento organizacional na medida em que o quantifica tornando as expectativas mensuráveis.
O orçamento nada mais é do que um plano financeiro que determina, de forma mais fiel possível, o esforço financeiro das ações rumo a consecução dos objetivos organizacionais.
O processo orçamentário pode ser dividido em quatro fases:

FASE 1 - Diagnóstico das necessidades específicas de cada área da organização.
É a fase de releitura do planejamento, onde aspectos técnicos, operacionais e estratégicos são discutidos e analisados criteriosamente.
FASE 2 - Planejamento da implantação do orçamento, ou seja, organização dos recursos necessários a elaboração do orçamento empresarial.
FASE 3 - Implantação do orçamento e promoção do teste piloto.
FASE 4 – Crítica, acompanhamento do processo e ajustes.

Os orçamentos se baseiam em estimativas, presunções e expectativas, lastreadas ou não em laudos técnicos ou pesquisas de mercado. É sempre desejável e recomendável que se baseie em uma rigorosa base técnica (suporte/fundamentação) a fim de que as previsões sejam o mais próxima possível da realidade.
O estudo de orçamentos anteriores em geral é uma forma interessante de aprendizagem porque se baseia em experiências concretas, o que enseja a autocrítica.
O orçamento empresarial possui diferentes propósitos e funções:
Alinha as ações aos objetivos institucionais (função de integração), libera os recursos para as unidades de resultado na proporção adequada às suas necessidades evitando com isso, o desperdício (função de controle), serve de base de dados para pesquisas operacionais, promovendo maior produtividade e eficiência, além de estimular a autonomia gerencial no debate dos problemas organizacionais.
Todavia, faz-se necessário alguns requisitos para eficácia do processo orçamentário. Vejamos alguns deles.
-Para que o processo orçamentário tenha êxito é importante pensar nas pessoas, em seu engajamento e comprometido. O envolvimento das pessoas é um fator que contribui para o sucesso do processo orçamentário. Algumas técnicas são recomendadas a exemplo do brainstorming e realização de workshops.

-O profissional responsável pela implementação orçamentária deve fazer convergir os propósitos das pessoas aos institucionais, compatibilizando interesses e diminuindo conflitos. Naturalmente remanescerão objetivos que não serão alinhados, mas que não trazem impactos negativos às partes.

“Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabilidades.”(PADOVEZE, p.33, 2005)

É função do controller e os executivos de frente gerir tais conflitos.

-Crie um ambiente onde as pessoas se sintam a vontade para opinar e sugerir mudanças.
Em algumas organizações, o orçamento é visto como uma peça cuja função exclusiva é ‘controlar e ‘impor limites’ de ação. Entretanto, a função de controle do inclui necessariamente estímulo a criatividade.
O controle não visa exclusivamente os pontos negativos, mas sim, igualmente aqueles pontos positivos que alavancam desempenhos favoráveis e demandam recompensas. (SANVICENTE e SANTOS, 2000)
-Elabore um orçamento de fato realista.

“Os objetivos comerciais devem levar em conta a empresa como um todo e podem ser apenas parcialmente quantificáveis. Alguns são gerais; outros refletem preocupações específicas de marketing, organizacionais ou financeiros.” (BROOKSON, p. 23, 2000)

Orçamentos superavaliados não desafiam apenas, desmotivam. Não prepare um documento extremamente rígido, cujo resultado inevitavelmente não será o desejado. Prepare orçamentos alcançáveis. Orçamentos irreais desviam atenção para otimização de diferenças insolúveis por força de limitações da capacidade estrutural da entidade.
Questione: o que é de fato atingível?

-Faça do orçamento um processo participativo e aberto.
-Conscientize os gestores e demais colaboradores acerca da importância do instrumento gerencial.
-Defina papéis com clareza. A definição de papéis é muito importante pois o orçamentos podem atender a diferentes funções. Quais as funções do orçamento? As pessoas na organização as conhecem?
“(...) como ajudar a atingir as metas da empresa, aferir desempenhos, fornecer dados para o reconhecimento do trabalho dos gerentes e dos departamentos, e ainda motivar os funcionários.”(BROOKSON, p. 20, 2000)

-Não ‘copie’ orçamentos anteriores ou orçamentos de terceiros. Utilize-os como matéria-prima para estudos.
-A própria estrutura do documento constitui um fator de sucesso porque é o documento que comunicará o esforço do trabalho.

Sugerimos que a formalização do documento obedeça a seguinte estrutura:

-apresentação do documento, indicando-se a relevância do instrumento gerencial para aquela entidade;
-módulos orçamentários (orçamento de vendas, de produção de capital, de despesas etc.);
-notas orçamentárias;
-planilhas ou quadros complementares;
-cronograma;
-anexo: organograma institucional;dados de mercado;demonstrações contábeis projetadas;revisões etc.

Na elaboração do documento evite a utilização de gírias, jargões, frases complexas, expressões de difícil entendimento ou exclusivamente técnicas.
As expressões técnicas são importantes, mas não as empregue sem uma explicação preliminar. Adore parágrafos curtos.
Quando o orçamento não é imposto como uma atividade anual e sim como conseqüência de uma construção coletiva e continuada, os resultados tendem a ser melhores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BROOKSON, Stephen. Como elaborar oçamentos.São Paulo: Publifolha, 2000.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário. São Paulo: Pioneira/Thonsom Learning, 2005.
SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983.

Orçamento de despesas departamentais

Orçamento de despesas departamentais

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

Trata-se, em geral, do terceiro módulo do processo orçamentário. É um momento trabalhoso da elaboração do orçamento empresarial. Consiste em levantar todos os gastos necessários à realização das atividades.

Compreende itens como despesas administrativas e de vendas:

DEPARTAMENTO	DESPESA	EXEMPLOS
De vendas (comercial)	Despesa de vendas	Comissões, prêmios concedidos a funcionários etc.
DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Contabilidade Controladoria Contas a pagar Contas a receber etc.	Despesas administrativas	Salários das equipes das áreas e encargos respectivos, despesas de manutenção etc.

Para preparo do orçamento das despesas departamentais deve-se levar em conta:

-a hierarquia funcional (organograma);

-as premissas orçamentárias;

-as políticas;

-os dados de desempenho referentes a períodos anteriores;

-as atividades desenvolvidas pelos departamentos;

-as necessidade de recursos;

-as áreas de responsabilidades.

As despesas devem ser definidas de forma criteriosa, evitando-se conflitos entre áreas e desperdício.

Deve-se evitar, por exemplo, que as pessoas concorram por dotações orçamentárias maiores e sim, pelo necessário à consecução dos objetivos.

Não é recomendável a adoção de modelos resumidos

É fundamental que cada representante das áreas ou divisões participe das discussões sobre o orçamento dos departamentos. Estas reuniões devem contar com a presença de um facilitador a fim de assegurar a produtividade dos encontros, torná-las objetivas em relação aos fins a que se destinam, incentivar a participação, criar um ambiente adequado à comunicação das idéias e administrar eventuais conflitos.

O gestor deve prestar contas de suas ações, reportando divergências entre o ‘real’ e o ‘orçado’. Valores orçados inadequadamente conduzem a diferenças maiores.

Um problema comum no orçamento das despesas departamentais é o rateio.

O rateio surge porque muitas destas despesas são compartilhadas.

Ratar significa alocar a parcela de custos cabível a cada unidade ou departamento, conforme algum critério.

Ocorre que os critérios são arbitrários não espelhando a realidade.

As despesas devem ser orçadas conforme o comportamento esperado.

As despesas indiretas são aquelas objeto de rateio:

-lubrificantes;

-consumo de água e energia elétrica

-serviço de telecomunicações e comunicações;

-material de limpeza.

-Em muitos casos, o uso dos itens de dispêndio abaixo são compartilhados:

-material de conservação;

-material de manutenção;

-combustíveis;

-material de expediente etc.

A qualidade deste orçamento é função do aproveitamento eficaz das reuniões departamentais e do nível de organização dos dados para análise.

Orçamento de caixa

Orçamento de caixa

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

O orçamento de caixa é uma peça importante do controle financeiro.

É um dos últimos orçamentos a ser elaborado e sua conclusão pode ensejar ajustes nos demais, por restrições de financiamento.

As atividades de uma organização pulsam movidas pelo fluxo de caixa. Quando esse fluxo é insuficiente parte dos objetivos deixam de ser cumpridos e diferentes problemas operacionais surgem:

-falta de produtos pela não reposição de estoque;

-pouca ou nenhuma divulgação institucional;

-diminuição dos investimentos operacionais;

-investimentos insuficientes na manutenção da estrutura logística.

Sem ‘caixa’ a dinâmica operacional é significativamente afetada.

O fluxo de caixa proporciona ao gestor maior controle em face de uma melhor programação das necessidades financeiras e fontes adequadas de captação de recursos.

O caixa é um fator limitante para o demais módulos orçamentários. (Figura 1)

“Se o caixa é o coração da empresa, podemos afirmar que os custos são os colesteróis, pois fora de controle e em níveis altíssimos, podem levar o caixa (coração) ao infarto, muitas vezes fatal para a vida da empresa.” (JOSÉ NETTO, p. 8, 1999)

Figura 1: Orçamento de caixa como fator limitante.

Fonte: a autora.

A sobrevivência das organizações depende da qualidade da administração financeira e conseqüentemente, da administração de caixa.

Quando o caixa é gerido de forma adequada maior a precisão no dimensionamento do capital de giro.

Um conceito relevante é o de fluxo de caixa.

O fluxo de caixa corresponde a diferença entre entradas e saídas numa data determinada (conceito elementar).

Quando projetado, o fluxo de caixa é chamado de ORÇAMENTO DE CAIXA.

O fluxo de caixa, especialmente o projetado, tem o papel de auxiliar o gestor na alocação dos recursos disponíveis da entidade (planejamento e organização).

Quais as necessidades da empresa? De que forma supri-las?

A gestão é conduzida sob a égide da díade: liquidez e rentabilidade.

O orçamento de caixa é um suporte para o aporte de recursos externos (figura 2). Quando analisado diariamente o orçamento de caixa detecta distúrbios financeiros (conseqüência das decisões).

Figura 2: Fluxo do caixa de uma entidade

Fonte: a autora.

Na verdade, a expressão ‘fluxo de caixa’ é denominada também como fluxo de recursos financeiros, fluxo de capital, ‘movimento de caixa’ e fluxo monetário.

“O erro básico e sistemático que temos encontrado nas empresas que assessoramos é insistir em administrar a mesma pelo fluxo de caixa, que na realidade utiliza o relatório para saber o que aconteceu, e não o que vai ou pode vir a acontecer, utilizando-o como autópsia, e não um bom diagnóstico de um provável problema.” (JOSÉ NETTO, p. 94, 1999)

Vejamos um modelo de orçamento de caixa:

O campo ‘referência’ é utilizado para que o profissional vincule a operação a outros módulos orçamentários.

Tipos de orçamento

Tipos de orçamento

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta conceitual e metodológica. Este artigo apresenta alguns desses tipos.

Embora em muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas.

As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.

O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de padrões de desempenho.

Para Fernandes (p.15, 2005):

“O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:

1 – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específicas no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo a elas.

2 – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes interagindo, que devem estar coordenados.

3 – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores e envolvê-los no processo orçamentário.

4 - Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de reativamente.”

Se considerarmos o orçamento como ‘continuidade’ do processo de planejamento, estas características são bastante coerentes (figura 1).

O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de um determinado intervalo de tempo.

“(...) podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro que cobre todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações.” (FERNANDES, p.18, 2005)

A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil e forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informações contábeis?

Figura 1: O processo orçamentário

Fonte: a autora.

Conheçamos alguns tipos de orçamento:

-orçamento contínuo;

-orçamento incremental;

-orçamento base zero;

-orçamento perpétuo;

-orçamento por atividade;

-orçamento estático;

-orçamento flexível;

-orçamento por projeto.

No orçamento contínuo (rolling budgeting) na medida em que o mês passa (ou qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de março de 200x. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído, acrescentando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X₁).

O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocorrido no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual.

O orçamento base zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais conhecidas.

A idéia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão verificado em períodos anteriores.

“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar sua real necessidade.” (PADOVEZE, p. 42, 2005)

No orçamento base zero cada processo é único.

“O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das despesas de sua área.” (FERNANDES, p. 21, 2005)

Por esta metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e real necessidade.

A origem do orçamento base zero está nas limitações do orçamento incremental.

O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscando-se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impactam sobre o desempenho da entidade.

“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão baseada nas relações de causa e efeito entre os diversos processos, identificando as inter-relações entre as atividades da empresa e definindo como elas influenciam na expectativa de resultado final de suas operações.” (FERNANDES, p. 21, 2005)

O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado em atividades.

O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume determinado, os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de desempenho.

O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível de atividade (real).

“Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda.”. ( PADOVEZE, p. 43, 2005)

O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento os controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos específicos, porém parte de um orçamento geral.

A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas propostas conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas já existentes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FERNANDES, Rogério Mário. Orçamento empresarial: uma abordagem conceitual e metodológica com prática através de simulador. Mato Grosso: Editora UFMG, 2005.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário. São Paulo: Pioneira/Thonsom Learning, 2005.

Orçamento Baze Zero (OBZ)

Orçamento Base Zero

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

O orçamento provoca em algumas pessoas reações negativas porque é associado a ‘cortes de pessoal’, ‘excessivo controle de processos’, ‘limites’ dentre outros conceitos pré-concebidos.
O preconceito alcança os diferentes tipos de orçamento.
O orçamento base zero, conhecido como OBZ, é uma técnica de orçamentária cuja proposta conceitual é, a partir da análise dos processos internos, idenficar quais são realmente necessários, e que, portanto, podem ser focados.
A prática do orçamento base zero conduz a uma economia no uso de recursos. Talvez a impressão equivocada sobre o orçamento tenha origem no fato de que a técnica foi empregada em momentos de reestruturação e downsizing.
O OBZ evita que o desperdício de recursos e tende a estimular releituras dos processos internos, fortalecendo a qualidade destes. Pode ser ainda um indutor de inovação.
O OBZ difere do orçamento tradicional porque rompe com seu ciclo, muitas vezes viciado porque carrega vícios e equívocos cometidos em processos orçamentários anteriores. Existem casos em que a empresa apenas aplica aos saldos anteriores percentuais de incremento ou redução de forma aleatória sem estudos anteriores (sem considerar a possibilidade de eventualidades e situações não recorrentes).
A efetividade do orçamento depende de como ele é elaborado e implementado.
A idéia é que os recursos sejam aplicados com base numa orientação estratégica e de forma hierarquizada, segundo as necessidades da empresa. Nesse contexto, cada unidade funcional tem seu liminar que deve ser conhecido por todos os executivos.

Figura 1: Orçamento Base Zero

Fonte: a autora.

O comprometimento é um dos fatores contemplados nos processos orçamentários por isso a primeira e a segunda etapa são críticas.

O OBZ nada mais é do que um orçamento justo, coerente e técnico porque toma por base a realidade financeira e operacional da entidade (suas prioridades e necessidades) como nos ilustra a figura 1.

O orçamento em ambientes inflacionários

O orçamento em ambientes inflacionários

Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos

Em contextos inflacionários é comum questionar-se sobre a real utilidade do orçamento.

Assim, quando se verifica condições de inflação elevada, pode-se proceder a ajustes dos valores orçados. Uma opção tecnicamente interessante é elaborá-los em moeda forte.

“É muito provável que, nesses casos, a gestão do custo dos recursos e das receitas tende a ficar mais complexa e, com isso, há uma tendência de gerir a entidade com números mais agregados, visto que os dados detalhados, transacionados na moeda fraca do país, tendem a perder significância nos períodos seguintes.” (PADOVEZE, p. 47, 2005)

A correção dos saldos orçados deve ser feita pelo índice de inflação aplicável a cada tipo de gasto ou receita. Desta forma, o orçamento em moeda estrangeira pode ser uma opção bem mais interessante, especialmente se a empresa fizer parte de um grupo transnacional porque enseja a comparabilidade.

O procedimento a ser adotado para conversão do orçamento elaborado para moeda estrangeira é o seguinte:

1) preparo do orçamento em moeda estrangeira;

2) elaboração de previsões acerca da taxa de câmbio da moeda adotada como referência.

3) conversão.

O orçamento resiste a ambientes de elevada inflação, desde que seja dado a ele o tratamento gerencial adequado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário. São Paulo: Pioneira/Thonsom Learning, 2005.